Dal Controller al Chief Value Officer: la trasformazione silenziosa di una professione
Provate a fare un esperimento: elencate gli acronimi del vertice aziendale. CEO, CFO, COO, CMO, CIO, CHRO. C’è una funzione che in questi anni ha assunto un peso crescente nelle decisioni aziendali, eppure non compare in questa lista: il Controlling.
CCO? Già occupato — dal Chief Compliance Officer, dal Chief Commercial Officer, dal Chief Communications Officer. Il Controller, la figura che traduce i numeri in decisioni, semplicemente non ha una sigla tutta sua nella C-suite. E questo, a mio avviso, non è un dettaglio di nomenclatura: è il sintomo di un riconoscimento incompleto.
Chi fa controllo di gestione oggi non “controlla” più soltanto. Costruisce budget e piani industriali, certo. Ma analizza investimenti, presidia il capitale circolante, supporta operazioni straordinarie, dialoga con i sistemi ERP e di Business Intelligence, e sempre più spesso integra nei propri modelli una dimensione che fino a pochi anni fa non esisteva nei report direzionali: la sostenibilità.
L’ho vissuto in prima persona: dopo molti anni in area Finance e FP&A in un grande gruppo, il passaggio naturale del mio percorso è stato proprio l’incontro tra controlling ed ESG. Perché i due mondi parlano la stessa lingua — quella dei dati, dei KPI, della misurazione — e perché un piano di sostenibilità senza numeri è una dichiarazione di intenti, non una strategia.
Nel dibattito internazionale sta emergendo una figura che descrive bene questa evoluzione: il Chief Value Officer. Non un nuovo titolo di moda, ma un’idea precisa: qualcuno, nel vertice aziendale, deve presiedere la creazione di valore in senso integrato — economico, finanziario e di sostenibilità — collegando performance di breve periodo e capacità dell’impresa di durare nel tempo.
Se ci pensiamo, è esattamente ciò che il Controller moderno già fa, o dovrebbe fare:
- trasformare i dati in informazioni utili alla decisione, non in reportistica fine a sé stessa;
- misurare il ritorno degli investimenti guardando anche agli impatti, non solo ai margini;
- dare al board una visione unica in cui bilancio, tesoreria, circolante e indicatori ESG si parlano.
Il Chief Value Officer non sostituisce il CFO: lo completa. Ed è la direzione verso cui la professione del Controller si sta muovendo, che il biglietto da visita lo dica già o meno.
C’è un altro segnale che questa professione sta maturando: la sua progressiva codificazione. In Italia esiste una norma, la UNI 11618:2022, che definisce conoscenze, abilità e responsabilità del Controller, con la possibilità di certificarsi presso enti accreditati — un passaggio che ho scelto di fare anch’io, perché credo che una professione si rafforzi quando accetta di essere misurata con gli stessi criteri di rigore che applica agli altri.
E il lavoro di normazione continua: come componente del tavolo nazionale di esperti UNI sto contribuendo alla nuova prassi di riferimento dedicata proprio al controllo di gestione.
È un lavoro collettivo, paziente, poco visibile — ma è così che una funzione passa da “utile” a “riconosciuta”.
Quindi no: oggi non esiste un acronimo consolidato con la “C” davanti per il Controller. Ma forse la domanda giusta non è “quale sigla ci spetta”, bensì: le nostre imprese hanno qualcuno che presidia il valore nella sua interezza?
Nelle grandi organizzazioni questo presidio va costruito e legittimato. Nelle PMI, spesso, va semplicemente creato — ed è qui che il Controller, interno o in forma consulenziale, può fare la differenza più grande: portare metodo, misura e visione dove oggi ci sono solo l’intuito dell’imprenditore e un bilancio letto una volta l’anno.
La C-suite prima o poi farà spazio a chi il valore lo sa misurare. Nel frattempo, il valore va creato lo stesso.
E voi, come vedete l’evoluzione del Controller nei prossimi anni? Vi ritrovate nell’idea del Chief Value Officer?
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